Hilfe, ich bin von Idioten umgeben!

TOP-Performer verzweifeln regelmäßig an der Mittelmäßigkeit ihrer Teamkollegen, denn: Das Team ist immer nur so stark, wie das schwächste Glied.  Es geht sogar noch schlimmer: Was ist, wenn du nun als brillanter Experte vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten befördert wirst? Richtig: Ab sofort bist du sogar für den Mist verantwortlich, den dein Team produziert. Wie du als junge Führungskraft aus der Misere herauskommst, erfährst du hier.  

Perspektivwechsel für junge Führungskräfte

Eine meiner beliebtesten Fragen in Seminaren für junge Führungskräfte lautet: „Arbeitest du mit dem Team oder für das Team?“. Grundlage dieser Frage ist der Rollen- und Perspektivwechsel, der mit dem Antritt der ersten Führungsposition einhergeht. Warst du bisher noch Teil des Teams und hast dich direkt mit der Leistung der Kollegen messen können, gelten jetzt ganz andere Maßstäbe. Durch die Führungsposition bist du nämlich zum/ zur Dienstleister:in für das Team geworden. Selbstverständlich erwartet dein:e eigene:r Chef:in einen produktiven Output aus deinem Team. Deine Aufgabe in diesem Kontext ist jedoch nicht mehr die des „Mit-Arbeiters“. Vielmehr geht es bei erfolgreicher Personalführung darum, den eigenen Mitarbeitern eine gute Performance zu ermöglichen. Damit du bei deinem/ deiner Chef:in abliefern kannst, musst du also erst einmal dafür sorgen, dass dein Team bei dir abliefert.  

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Performancetreiber - ohne Peitsche

Dein Job als neue Führungskraft ist also, dein Team anzutreiben, damit sie ein gutes Ergebnis hinlegen: Du bist der neue Performancetreiber. Viele junge Chefs sehen sich bei diesem Begriff schnell als den Boss, der mit der Peitsche dem Team im Nacken sitzt. Dieser Ansatz ist jedoch längst veraltet und der Erkenntnis gewichen, dass Druck Gegendruck bzw. Demotivation auslöst. 
Dein Ziel muss sein, zu erkennen, wie du ohne Druck deine Mitarbeiter:innen durch erfolgreiche Führung zu echten Top-Performern entwickelst. Ganz egal, wo sie aktuell stehen.  

Pygmalion-Effekt

Vor Jahren wurde ein Experiment durchgeführt, das zwar in einem Klassenraum stattfand, sich aber sehr gut auf den Führungsalltag übertragen lässt: Ein Lehrer bekam eine Klasse mit intellektuell absolut gleichen Schülern. Ihm wurde jedoch gesagt, dass fünf Schüler ganz besonders talentiert und wiederum fünf Schüler ganz besonders faul seien. Ihm wurde auch gesagt, wer genau zu den vermeintlichen Top-/Low Performern gehört. Ein Jahr lang lebte der Lehrer in diesem Wissen und machte seinen Job. Am Ende des Jahres dann die „Überraschung“: Die vermeintlichen Top-Performer erzielten tatsächlich die besseren Noten, während die Schüler, die der Lehrer für die Low-Performer gehalten hatte, deutlich schlechter abschnitten. Ein Jahr lang hatten alle Schüler unter den gleichen Voraussetzungen den Unterricht besucht, es gab nur einen wesentlichen Unterschied: Der Lehrer konnte die Schüler nicht mehr objektiv einschätzen!

Was kannst du als Führungskraft daraus lernen? Hinterfrage dich doch mal, woher dein aktueller Blick auf dein Team kommt: Hast du die Mitarbeiter:innen eventuell mit einer vorgefertigten Meinung übernommen? Agierst du fair und ohne Vorbehalte? Für erfolgreiche Führungskräfte sollte stets ein Grundsatz gelten: Jeder bekommt die gleiche Chance im Team. Vorurteile und Ausgrenzung dürfen in professioneller Führung keinen Platz haben.  

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Was, wenn echte Low-Performer dabei sind?

Vorurteile hin oder her. Es gibt Mitarbeiter:innen, die nicht das leisten, was mindestens gefordert ist. In der Regel sucht sich jedoch kaum ein Mensch den Status „Ich kann nix“ freiwillig aus und noch weniger fühlt sich dieser Zustand dauerhaft gut an.
 Mitarbeiter:innen zu führen, bedeutet in diesem Fall, sie aus dem Performance-Tal wieder in den Bereich zu bringen, in dem ihr als Chef:in und der Mitarbeiter:innen wieder zufrieden sein könnt. Dafür ist es jedoch unumgänglich, sich Zeit, mit und für den/ die Mitarbeiter:in zu nehmen. Und wie bei einer Anamnese zu erkunden, wie es zu der negativen Entwicklung kam. Häufig liegen die Gründe für einen Performanceverlust auch im Verhalten des eigenen Chefs (also von euch!).

Stellt euch also darauf ein, dass auch ihr in diesem Gespräch kritisiert werdet. Sind die Ursachen klar benannt, müssen die Auslöser in den meisten Fällen einfach nur umgekehrt oder ausgeschaltet werden. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter sagt, dass er sich in den letzten Wochen wenig von euch beachtet fühlt. Die Umkehrung dieses Problems ist simpel: Fragt ihn, welche Art und Häufigkeit der Aufmerksamkeit er sich wünscht und versucht diesem Wunsch gerecht zu werden. Wichtig ist, mit dem Mitarbeiter einen langfristigen Weg mit mehreren Prüfgesprächen zu definieren, durch den er zur alten Leistung zurückfinden kann. Dabei muss er sich selbstverständlich auch bewegen und anstrengen.

Die Verantwortung für schlechte Leistung ist schnell mit dem ausgestreckten Zeigefinger in Richtung der Mitarbeiter:innen abgegeben. Aber schaut mal genau hin: An eurer Hand zeigen gleichzeitig drei Finger in eure Richtung. Nehmt die Verantwortung für die Leistung eures Teams ernst und fragt euch: Was kann ich tun, um meinem Team eine gute Leistung zu ermöglichen?

Eine Frage an dich...

Wie ist deine Erfahrung damit? Bist du als junger/junge Chef:in mit deinem Team zufrieden? Und wie verhalten sich deine Vorgesetzten? Wie immer freue ich mich auf deine Kommentare, Likes und Ideen!

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Beste Grüße
Henryk Lüderitz