Endlich loyale und motivierte Mitarbeiter - durch natürliche Autorität!

„Das geht mir zu weit und wird Konsequenzen haben!“  Timo P. ist am Limit und lässt das seine Mitarbeiter:innen spüren. Grundsätzlich ist es völlig legitim, sich als Chef:in klar und deutlich auszudrücken. Im Fall vom Jungchef Timo, der sein neues Team seit sechs Monaten führt, kommt diese Ansage jedoch ziemlich überraschend. Keiner seiner Mitarbeiter:innen wusste, welche Schmerzgrenzen der neue Chef hat. Noch schlimmer, seine Führungswerte sind dem gesamten Team schleierhaft. Sie befinden sich im Blindflug. Die Mutigen tasten sich vorsichtig voran, die Zurückhaltenden sind im »besser nicht auffallen«-Modus. Die Konsequenz für das gesamte Team: Motivation, Loyalität und Arbeitsklima sind nur mit sehr wohlwollendem Blick zu erkennen. Natürliche Autorität: Fehlanzeige. Das lässt sich deutlich besser machen... Wir zeigen euch, wie das geht!  

Natürliche Autoriät ist erlernbar!

Die schlechte Nachricht vorweg: Die berühmte „natürliche“ Autorität hat sehr viel mit Charisma zu tun. Und Charisma kann man leider weder kaufen noch wirklich „erlernen“. Die gute Nachricht ist jedoch: Wer wirklich „lebt“, was er sagt, kann sich durch wohlwollendes und vor allem zuverlässiges Handeln, sehr wohl ein gewisses Maß an – sagen wir – authentischer Autorität „erarbeiten“. Warum ist das so? Und wie geht das?

Menschen zu führen bedeutet genau genommen nichts anderes, als die nötigen Rahmenbedingungen dazu zu schaffen, sodass sie ihre Leistung gerne erbringen. Neben einem grundsätzlichen Fachverständnis benötigen erfolgreiche Führungskräfte zwei Dinge: Sicherheit im Umgang mit Führungsmethoden und soziale Kompetenzen. Die natürliche Autorität ist eine Schnittmenge dieser Faktoren. Sie entsteht, wenn sich das WAS macht der/die Chef:in (Führungsmethoden) mit dem WIE und WARUM möglichst stark deckt. Diese Übereinstimmung wird dann als natürliche Autorität empfunden und ist durchaus „erlernbar“!

Kleiner Tipp von mir: Wichtig ist, die eigene Führungsrolle mit einem gewissen Selbstverständnis auszufüllen. Zu wissen, wer man ist & warum, stellt das Basis Know-how einer Führungskraft dar, die über natürliche Autorität verfügt!  

Aber was genau führt zu diesem „Selbstverständnis“ in der Wahrnehmung?

Authentisch sein – und leben, was man sagt. Eine Führungskraft sollte grundsätzlich das, was sie sagt und das, was sie von den Mitarbeitern erwartet, auch selbst vorleben. Wichtig ist dabei immer souverän zu wirken und auch in stressigen Situationen Herr der Lage bleiben. Das gelingt natürlich nicht immer. Jeder gerät mal an sein persönliches Limit. Mitarbeiter:innen wünschen sich nicht unbedingt Chefs, die immer alles unter Kontrolle haben. Im Gegenteil. Persönliche Limits zu haben, ist ein wichtiger Teil von natürlicher Autorität. Es zeigt nämlich, dass die Führungskraft auch nur ein »Mensch« ist und Schwachstellen hat. Sind dem/der Chef:in seine/ihre Stärken und Schwächen bewusst und werden diese auch ganz offen angesprochen, zahlt sich dieses klare Selbstverständnis aus.  

Und wie entsteht aus Authentizität die gewünschte natürliche Autorität?

Ein weiterer Schritt auf dem Weg zur natürlichen Führungs-Autorität liegt darin, den Mitarbeitern als eine `berechenbare´ Führungskraft gegenüberzutreten. Berechenbar ist per se nicht unbedingt positiv belegt, daher eine kurze Erläuterung. Menschen sind immer dann verunsichert, wenn Situationen unberechenbar und damit potenziell gefährlich erscheinen. Dieses Denken: „Wenn man nicht absehen kann, was passiert, dann sei man besser auf der Hut“ ist evolutionsbedingt, tief in uns verankert und daher auch im Office-Umfeld brandaktuell. Sind Mitarbeiter:innen z. B. einer Führungskraft konfrontiert, die immer irgendwie anders reagiert (obwohl die Situationen durchaus ähnlich sind), verunsichert dieses Verhalten die Mitarbeiter:innen. Jeder fragt sich: „Wie wird er wohl heute darauf reagieren?“ Kommt euch das bekannt vor? Diese Fragen (und Ängste) umtreiben Angestellte, deren Chefs ständig anders, mehr oder weniger willkürlich und irrational reagieren.

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Ein Praxisbeispiel:

Die wöchentliche Budgetübersicht von Frau Meyer wird vom Chef hin und wieder mit einem 10 Sekunden-Blick und dem Kommentar »passt schon!« gewürdigt. Genauso ist es aber möglich, dass der Chef ohne jede Vorankündigung die Liste mit Frau Meyer 45 Minuten durchspricht und immer wieder das Layout ändern will. Frau Meyer kann also nicht erkennen, was ihrem Chef wichtig ist und wird daher weder zum Chef noch zur Budgetliste das beste Verhältnis aufbauen können.“  

Was ist also für Führungskräfte grundlegend empfehlenswert?

Als Führungskraft ist es durchaus empfehlenswert, die eigenen Werte, Ansichten und auch persönlichen »Besonderheiten« mit dem Team zu teilen. Damit wissen die Mitarbeiter:innen direkt, woran sie sind. Es gilt im wahrsten Sinne des Wortes »Format zu zeigen« und lieber etwas eckig-kantig als opportunistisch-weichgespült rüberzukommen.

Praxisbeispiel aus eigener Erfahrung:

"Während meiner Zeit als Konzern-Führungskraft stand meine Bürotür generell offen und Mitarbeiter:innen konnten mich fast immer ansprechen. Wenn ich aber vor einem wichtigen Meeting mal unter Zeit- oder Ergebnisdruck geraten bin, ging es bei mir durchaus auch mal hektisch im Büro zu. Würde mich jetzt noch jemand ansprechen, kämen nur ganz dürftige, gestresste Antworten. Was sonst nicht meine Art ist.  Deshalb habe ich mit meinen Mitarbeitern vom ersten Tag an über diese »Schwäche« gesprochen und um Verständnis dafür gebeten. Das habe ich nicht nur getan, um in stressigen Situationen meine Ruhe zu haben. Es ging mir viel mehr darum, dass meine Mitarbeiter:innen mich und mein Verhalten einschätzen können. Sie sollten wissen: „Unser Chef hat immer ein offenes Ohr! Nur in wenigen Ausnahmesituationen will er einfach seine Ruhe haben … und das hat nichts mit uns zu tun, sondern ist sein persönliches Recht.“  

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Woher sollen (junge) gute Chefs ihre Limits kennen, wenn sie doch vorher noch nie Chef waren?

Das ist eine gute Frage. Auch bevor ich Chef wurde, habe ich mir viele Gedanken dazu gemacht, wie ich eigentlich bin. Welche Werte bestimmten mein Handeln? Was stresst mich (auch ohne Mitarbeiter:innen) und wo gerate ich an persönliche Grenzen? Was erwarte ich von mir und von meinem Umfeld? Welche Führungskräfte finde ich gut & warum? Durch zahlreiche Übungen, Reflexionen und Feedbacks ist das Bild, das ich von mir selbst habe, immer deutlicher geworden. Damit hatte ich eine Basis, um meinen Mitarbeitern sehr verständlich erklären zu können, wer der neue Chef eigentlich ist.  

Fazit: Der Weg zu natürlicher Autorität erfordert intensive Arbeit mit dir selbst. Je besser du dich kennst, desto authentischer kannst du dich präsentieren. 

Deine Erfahrungen

Wie sind deine Erfahrungen als neue Führungskraft in Hinsicht auf Autorität? Führst du dein Team eher nach der "Laissez-faire"- Art oder doch mehr in Richtung autorität?

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Beste Grüße
Henryk Lüderitz